1. 把其中的一个子公司或分公司债务完全剥离。
比如像一建，将一建的债务完全剥离给总公司或其他公司，这样这个公司就轻装上阵，资质保留、业绩保留，债务和人员全分出去。
这个公司接收社会上项目的挂靠，即收取挂靠费和流水，但不受绿地和建工总公司管控，独立核算。
这种方式能承接现在社会上至少一两百亿的项目，因为巅峰时，建工单靠挂靠可能有六七百亿，所以再怎么缩水还是有一部分。
但目前只有一小部分还留在建工，大部分人因建工钱进去出不来而不敢挂靠了，所以要解决债务问题。

2. 拿其中一个子公司，把资质和业绩剥离出来。
比如二建或三建，债务仍留在原来的壳里，然后成立一个新公司，将资质和业绩直接分到新公司，新公司是新的一套人马，不会受原来公司债务影响。
这两个方法都可做新的项目，轻装上阵，盘活原来的优质资产。
就像前段时间江苏的建工（口误），现在已在破产重组。
其实破产重组对建工来说是好事，对整个市场也有利，江苏建工破产重组后，把之前债务该还的还，该清的清，清完后牌子、资质还在，该承接的项目还能承接，整个资金流、系统又重新运转起来。
但现在若因债务、产权关系等各种原因卡住，就会形成恶性循环，对大家都没好处。

所以这两个建议，看到的领导可参考一下，或者可能已在执行了。
资质千千万，一哥有一半。