11月29日（FRI）：

一、观摩现场——焊装柯斯达生产线

总体工艺情况：

侧围主焊：3个工位

地板主焊：1个工位

主焊：1个工位，2个操作者

以上全部为悬挂点焊机，够简单了吧？

车架线好歹看到了4台莫托曼DX100型号的机器人，用于纵梁等焊接，但却非常小，跟实验室里用的差不多，比我们的机器人重量小多了，而且都被封闭在金属隔离房间内。

现场拍摄了焊装车间的班组安全管理板、自工程完结管理板。
这两方面做得非常细致。

安全管理板主要涉及目标、计划、安全隐患查找、作业观察、异常作业、低频作业管理、安全能力提升（5级）等内容。

自工程完结大致为计划、作业观察、遵守要领书情况、品质情况、装备问题、存在问题查找等。

二、获取保全资料

包含如下几方面：

1）相关作业表单

故障分析过程感觉过于复杂，表单太多，适合他们设备极少、节拍长的工作环境，肯定不适合我们。

2）管理制度

太简单了，几乎没什么。
他们也无法得到丰田相关流程文件

3）降成本：简单的资料，但可以看出SFTM降成本的思路。
比较有启发的是，居然想到用通过现场测试降低压缩空气压力的方法来降成本。

4）部分PPT资料。

三、写二厂焊装车间报告

进行中。

四、项目汇报会观摩

安东系统方案汇报，制造部领导就方案做点评交流。

五、周交流会

采购部X部长代表SFTM。

（一）方针

不说太多，各部门都有。

（二）几点特色

1、针对供应商培育，做供应商能力向上。
推TBP（丰田工作方法）、SAU，丰田的基本工作方式。

宣讲——提供人员，SFTM提供培训讲师。
召集供应商，召开大会，先贯彻下去，然后通过讲师培训。
进行培训师考核，合格发讲师证，回去也可以任教。
对高层、中层、班组长也要出题培训。
让一部分人会起来，再拓展。
经过一年，有一定成效，但改观不明显。
十几年的供应商推起来比较容易，新合作的相对困难。
改善过程由SFTM支持，成果归供应商。
还可以由供应商派人驻SFTM实践，通过这两种互动式培训，逐步把供应商能力提升上来。
有协议的和被SFTM认同的全球登陆的供应商可以到培训中来。

体现现地现物，情景再现。
全员思考，不说不可能，要说怎么才能。
逐层分解，找到对策。
TBP的基本方法还是PDCA的八步法，是丰田做事的精髓。

新人进来后三年也要经过这个培训，资格晋升要考相关知识。

2、国产化——四川化推进。
开发供应商基础上，进行川化，以提升反应速度。
其中利用了大众部分资源。
普拉多国产化率将达到62.5%。

3、品质保障——四次SPBT活动。
依次关注工艺、检具、模具、综合各维度。

12月2日（MON）：

一、老X过制造部：关键部长给赵介绍：

（一）三个课：

（1） 生产管理课：XX课长

（2） 原动力保全课

（3） 生产技术课

（4） 生产物流课：XXX课长，主管内物流。

新车推进在生管课，与其它部门有接口。

（二）介绍增加丰田管理培训

班长关注五大要素：安全、品质、生产、成本、育成

X课长、X系长。

有高级班：4天，普通班2天，但也可以整合成1天简单讲。

二、涂装车间现场

分预检查、前处理、烘干、电泳、底涂、中涂、面涂、调整、检查等工序，与我们大致相同。

车身由牵引车拉到涂装车间，输送装载为人工，输送是自动的。

电泳池内车身不翻转，只用链条悬挂的吊具摆动。

车间共十台左右的机器人，部分人工喷涂，显得相对简单。

可以借鉴的两个亮点，可以在我们公司横展：

（1）机器人全部用纱布包裹，这样避免了漆雾对机器人的污染，减少了大量故障，比如高压击穿等。

（2）地面都贴有塑料薄膜，便于清擦，实在不行时可以换薄膜。

保全现场管理表单基本没有见到，见到两份过滤系统压力记录和电机电流记录表。

三、涂装保全班交流

要点记录：

1、涂装保全分AB两个组，每组9人。

2、原动力课有个作业系，所有保全组均直属系长管理。

3、15分钟故障分析要填写4个表：

（1）再发生防止对策表（组长）

（2）真因分析表（技术员）

（3）修理记录表（修理人）

（4）作业流程表（画出合理的修理流程图，修理人）

4、有年度计划（定期定量保全），周期不小于1个月，分类方法与我们雷同。
其作业记录又叫做“点检”记录，其实就是年度计划的作业记录。

5、没有日常点检制度：这是不合理的地方。

问题9：未建立点检制度。

6、对维修班、维修人员的考核和记录，不影响月度收入，但会影响一年两次的评价和个人调级。

7、没有OPL的提法，但有“自主培训”，使用课件就是作业要领书。

8、惊吓提案指标为1个/人/月。

9、所谓“巡检”，就是我们的定检，主要针对那些需要记录数据趋势的控制点，现场张贴记录表。

10、保养电气设备归保全负责，操作工人负责床身等的清擦。

11、计划分解、板报等由组长做，大约占用一半的工作时间。

12、外委项目：法定项目，自己没有资格的；机器人润滑、检查等。

四、写焊装报告（进行中）

12月3日（TUS）：

一、单位任务：

1、写周总结/计划

2、审核现场总线课程内容

二、看冲压现场

（一）冲压工艺

相对简单的环境，要点是：

1、600、800、1200、3000吨压机各1台。
前3台上济南二机床的。
3000吨是天津锻压机床厂的，漏油严重，想更换。

2、100吨以下小件冲床两台，其中台是80吨的。

3、有1条济南二机床的开卷线，故障率比较高。

4、1台研配压机；

5、模具维修工每年都有外派到日本培训的人员。

6、现场环境清洁度比我们好，修磨间封闭，并加装空调，把粉尘吸走。

7、模具存放废料豆看着也没清理，板材也部分裸露摆放，部分覆盖，但清洁度摸着比我们的好多了。

（二）安全管理

安全管理看板是SFTM四个车间中做得最好的，完整的拍摄了车间班组的管理板。

从中可以看出SFTM安全管理大致有如下维度，非常值得借鉴：

1、 STOP6管理：夹伤、卷入伤害、重物接触、车辆接触、割伤、触电。
各专业根据自己的情况，还有增加，如：跌落、烫伤、缺氧等。

2、 作业观察：通过作业观察（录象，有计划和报告会）检视作业安全情况，发现问题点，并整改。

3、 低频/异常作业管理：主要是识别项目、制定标准作业要领书。

4、 危险源查找与整改。

5、 吓一跳提案：要求每人每月至少一条提案。

6、 要领书编制。

7、 步行/指差管理：前面的步行5规则。

8、 KYT（危险预知）活动。

9、 危险源点检和记录：如消防器材等。

10、 危险化学品管理：识别、现场标志、注意/危险事项目视、点检等。

11、 改善活动：针对危险源的改善。

12、 作业资格管理。

13、 新人培训。

14、 变化点管理。

15、 5S。

16、 能力向上活动（ABCDE五级）。

三、焊装保全班交流

感觉比涂装车间粗糙，一是看板表单杂乱，二是找不到文件，三是内容单薄，四是部分事情说不清楚。
大致要点：

1、年度计划根据车型和设备类型划分，而不是像我们根据作业类型划分。

2、月计划由组、班长拆解到日。

3、观察主要指安全作业，基本没有保全作业观察，当然也没有具体的保全作业标准。

4、1月以下的预防作业没有，只有1月以上的年度计划。

5、故障根据停台，15分钟填写《速报》，30分钟要填写四联分析单。

（1）再发生防止对策表（组长）

（2）真因分析表（技术员）

（3）修理记录表（修理人）

（4）作业流程表（画出合理的修理流程图，修理人）

6、故障横展记录是单独的，和年度计划作业记录分开，但组长没找到。

7、保全没有现场数据检查记录，也基本不懂趋势管理概念。
应该和设备数量少有关系。

8、班组早会主要布置当天工作，强调安全。
在班组坐着开。
不检查工装和安全用具佩带情况。

四、写焊装报告

五、观摩制造部部长点检优秀改善

比较有启发的是，部长一个人，在毫无陪同的情况下，去做这种正规的点检。
我们可能会弄一帮人，带各个层次的人及跑龙套（组织、参与、拍照、记录等）的人员，有点“兴师动众”的感觉。

所谓平淡与坚持中见功夫。

六、观摩总装课品质会

周例会。
各组长汇报自己组内一周的装配品质问题，并进行分析、对策。
课长就每个组的工作进行指导。

12月4日（WED）：

一、规划后续研修计划

1小时。

二、总装保全班交流

（组长：XXX）

在承接前涂装、焊装车间保全班交流基础上，和总装车间保全班进行交流。
感觉总装班基础管理和保全做得相对扎实些。
补充要点如下：

1、大于30分钟的，做的叫故障管理四联单；15-30分钟的，要填写速报单，提交部长签字。

2、年度计划一般在12月份编制，主要依据生产计划、人力情况。

3、计划的完成率到85%左右，没做的按两种方式处置：

1）延期；

2）由技术员确认取消，但有取消记录单。

这样贯标也没有问题。

3、计划管理的大致流程：

编制年度计划——分解月计划——点检（即年计划）作业——填写不具合问题表——不具合问题作业——填写点检记录表。

4、课内每月一次再发防止交流会。

5、技术员在现场有需求时才下现场，平时基本在做管理工作。

6、关于培训：

1）每个设备都有能力要件；

2）新员工来了，一般拿一套设备进行全程培训；

3）这个过程一般在三个月以上，然后由新员工在工作中自己学习为主；

4）讲课老师可以是任何一个保全工；

5）一般没有特定课件，可以拿说明书直接讲；

6）被培训人要填写自学习记录，把接受的内容用手写的方式写出来，并存档。
这点可以巩固和检验学习效果；

7）能力分级别培训涂装保全做得比较好；

7、KYT每月部门做一次，不针对具体工程做，与日本人的做法不同；

8、保全的点检只有日常安全、品质项目，传统的点检因为人员不足，无法落实（车间不接受）被取消。

三、写焊装报告

完成草稿，及审核。

12月5日（THU）；

一、审改总装两个技术文件

1、保温箱操作规程；

2、后旋架装配机技术规范。

二、规划第二阶段研修内容

主要针对冲压领域：

1、了解冲压工艺过程：

（1）走访现场；

（2）和技术人员交流。

2、有效冲程提升（生产能力向上）的要素、方法；

和冲压课技术人员或班长交流，获取相关资料。

3、冲压领域工艺能力向上的方法；

和技术员交流，获取相关资料。

4、冲压领域工装(模修)管理、保全体系及方法，获取相关文件、表单；

（1）与设备保全班交流；

（2）与模具保全班交流；

（3）获取相关方法资料、表单。

5、模具、料片存放管理；

6、清洁度管理，脏点如何控制；

7、有冲压领域特色的典型案例及技术预案。

三、去冲压现场

1、为下一课题寻找题材。

2、冲压机安全操作：所有要进入冲压区域放料、取料人员均要退出，而且每个人都要双手操作按钮站，才可以控制冲压机向下。

3、两台天车分别是四川川起公司、重庆起重设备厂出产的。

4、料片码放的X（或Y）轮第1-5天标签不知道什么用？

四、继续审核、发布焊装报告，及把报告整理进文集、文库、博客

完成交卷。

五、总装保全班阅读和获取资料

1、简单浏览保全作业文件夹。

2、了解员工培训情况及获取相关电子版资料。

12月6日（FRI）；

一、构思和起草高级专家年度项目报告

任务背景

（一）集团项目

1、工具开发

2、流程再造：流程、标准

3、培训课件、论文

4、外部研修

（二）冲压领域

冲压领域能力提升报告

（三）二厂焊装领域

二厂焊装设备能力提升报告

二、带X韩部长参观总装现场

三、阅读生技管理看板

见主题4：12月6日部分。

四、周研修交流会

和技术部X部长交流。

（一）关于考核评价

主担当相当于科长，担当相当于系长。
每年系长提升课长的全公司2-3人。

评价分资格体系和绩效体系，年底晋级，级别越高，工资提升百分比越低。

绩效管理和薪酬关系有关系，决定绩效奖金。
有4个档次，优良中可。
结果一般不公布，但不足领导要和员工面谈。
打分量化也不够，有些只能定性。
分绝对评价和相对评价，分数没有绝对意义。

（二）发展

今年2.6万台，准备扩产到5万，只在总装厂房接30多米，其它车间基本不动。

车体2.8吨，自重2.16吨。

在做2.7L排量生准。

项目建立XX委员会，两个老总当委员长，下属各专业分割会，各部门领导负责。
从认证车指示书下发开始，重要节点都要明确下来。
委员会1个月开总体的进展确认会。
没有按计划推进的，课题要提出来，以后解决程度要汇报。
需要时两周开一次。
分割会内部要有更详细的日程。

出现项目延误或失误不会考核个人，但课题一定要提出来，总经理、其它部门会帮助挽回。

企划阶段在财务，启动后在制造部生产管理课，对项目进行整体管理，项目执行主体在技术部。

生准项目大方案（大规划：用什么设备、大日程等）日本丰田订，具体细化方案。
现场工艺设计由SFTM来做，比如工位排布、人数等。
预算技术部和采购部门共同做，采购谈价格采购部负责。
一般没有事前调研、交流，很多厂家都是预先指定。

生产设备采购由制造部生技课、原动力负责。
品检设备采购选择在技术部。

技术部目前负责开发、品质（品保课：品质保证1个系，XX系；品检课：品质检查3个系、品质技术1个系）、认证、技术情报，共4个课。
2个日方科长，2个中方科长。
技术部171人。

（三）丰田管理

1、流程明确：每个人都知道该做什么。

2、可视化：计划严格。
大计划分解小计划，每个部门任务都明确。
有无课题，有的话要提出来，大家一起解决。

3、从下到上：靠体系运行。

4、对协作件厂家有培养和过程管理，但18个人负责，还有自主业务，根本没时间去管。