来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

两个月前，快准车服注册“京猫养车”商标、宣布以“推动维修企业联盟”的方式布局10万家修理厂一事，引发了行业一波不小热议。
相关话题除了品牌名称之外，就是“联盟”这种方式发展连锁的可行性。

这种方式并不新鲜。
数年来，在扩张之势明显加速的行业里，“汽修联盟”始终以一种愁肠百结的姿态存在着：热度一直有、试水也不少，但问题颇多、争议不止也是常态。

汽车服务世界始终对“联盟做连锁”这种方式保持关注，于近期留心到：沈阳有家“广之源汽车服务连锁”这两年发展迅速，品牌以“合伙人制的总部管理模式”在当地发展区域连锁，也现已取得第一阶段的成绩。

成立于1997年的沈阳广之源，是目前沈阳地区较有影响力的汽服连锁品牌之一。

在2018年之前，广之源只是一个拥有5家汽服店的小微连锁；2018年以后，广之源通过联盟的方式快速发展。

截止到目前，广之源在沈阳拥有14家门店，第15家店也处于开业筹备中；而在沈阳以外的辽宁其他区域，还分布着4家广之源汽服连锁的加盟店。

近期，汽车服务世界与广之源汽车服务连锁合伙人之一刘春朗进行了对话，了解广之源在当地的发展情况、为何会走上以“汽修厂联盟”方式发展区域连锁的道路、过程中有怎样值得分享或探讨的经验历程？

据了解，广之源目前仍处于发展当中。
“很多人都说，面对猫虎狗的攻城略地，单打独斗太累，报团取暖、成立联盟最佳。
我们做了以后才知道，传统维修企业自行组建联盟的道路有多难走、问题的确多。
”

在汽车服务世界看来，这段话反映了传统单店/小微区域连锁面对市场变化时，最真实的“求生存”状态。
“不断尝试，摸着石头过河，这是广之源整个合伙人团队以及体系内的加盟商现在共同的状态。
广之源不一定能提供成功的模式，但愿意跟大家分享这些年的摸索历程，希望跟大家一起梳理、更好地去走下一段路。
”

一、50平小店“兼职修汽车”，现发展出19家门店

广之源品牌起步于一家面积50多平、以修摩托车为主、兼职做汽车维修生意的小店。
创始人陈猛在1995年揣着仅有的40块钱，只身来到沈阳闯荡2年后开出了它。

2001年，广之源品牌相关的第一家专业汽车修理厂开业；2009年，广之源品牌名诞生、商标注册成功，门店开始以“广之源”品牌示人。

一直在2016年以前，广之源只是慢慢往品牌化、正规化发展的同时，专注于几家店各自3公里范围内的口碑传播。

“店数不多、但每家店状态都不错、老板员工都过得挺滋润。
”作为沈阳当地的汽修同行老兵，刘春朗对于广之源早期的情况非常了解。

1997入行的刘春朗，也有20多年的汽车后市场从业史，先后在在4S店集团及大型汽车用品批发上市公司做过市场运营及项目总监。
1999年，他创业开了第一家修配厂；2013年，他与陈猛在内的其他沈阳当地资深汽修老兵相识。

2016年10月，几个人终于一拍即合，决定干件大事儿：“以当时已经具有一定品牌力的广之源为基础，携手打造更具影响力‘广之源汽服连锁品牌’，最终帮助沈阳甚至辽宁地区的更多汽修同行一起做大做强。
”

如今，广之源顺利走上了连锁化道路的第一阶段，初步完成了集团化发展。
“我们有5家公司，除了汽车服务公司之外，还有管理公司、供应链公司、科技公司，这些都是当初决定连锁化发展以后一步步建起来的。
”

在确定了“广之源品牌连锁化”发展道路以后，广之源合伙团队并没有急着开店，第一个动作是开了一家管理公司：“管理团队、也就是总部先打造好，连锁化才能更好落地和衔接。
现在总部对所有门店进行统一管理、品牌力打造、技术人员的提供等；同时总部内的分工也是专部专人、专项专管。
”

此外，广之源率先开展的还有供应链整合动作。
“我们最早是做易损件和油水的，后期又组织了全车件采购部门。
目前我们的供应链体系越来越完善，配件不仅供应给体系内门店，还提供给当地同行。
”

针对汽车服务连锁门店体系本身，广之源整个团队结合体系内门店实际运营情况，进行了长达2年的项目流程梳理、人才培训搭建、运营管理机制打造等工作。

2018年，广之源终于开启了体系内门店整合动作。
“整合完是8家店，后来经过了2-3年的直营、加盟发展，才到现在的规模。
尤其是2018年10月，沈阳鑫昌汽修的老板、如今的广之源汽服连锁总经理王小龙放弃自己的品牌加入我们，将自己的2家门店与广之源相结合，这个动作奠定了广之源联盟发展的基础。
”

对于广之源来说，门店的扩张并非发展重心，更重要的是过程中关于店面形态、运营模式、项目落地等店面经营中所需要的一系列标准化、流程化摸索与落地。
“真正做生意的人都知道，任何模式或者动作说起来都简单，但做起来难度是未知的，谁都不会例外，我们花了这么多年做都还有很大的改进空间。
”

二、不做储值会员，核心做“主流客户的满意度”

区域连锁到底应该怎么干？这是广之源团队思考的第一个问题，他们确定的第一个核心是做好定位。

“定位定生死。
我们的重点是做好主流车主需求，这个大原则始终不变。
”

如今，广之源的门店以综合社区服务形态为主，其中维保业务占比80%以上，核心服务中端以及高端车车主。

“服务绝大部分车主，这是我们的目标。
市场上占主流就是12万-20万之间的中端车车主，所以我们必须承接这部分群体的维保业务。
事实上，中端车车主也是是我们的核心基盘用户，我们所擅长的技术、服务和管理经验都是围绕这类群体。
”

目前，广之源积累了10万多的会员用户，客户留存率高达80%。

广之源非常重视口碑的维护。
平时主要通过车主的“交集圈”及“朋友圈”等方式进行口碑传播。
“我们特别重视互联网渠道的评价体系等，但是核心还是通过技术和服务做客户满意度，营销活动、品牌传播之类其实都是辅助性动作。
”

对于日常的企业活动宣传，广之源的定义也不太一样。
“我们做活动不是为了营销，更多是为了让客户对品牌有个重复认知、记忆强化的过程，让大家感觉到广之源这个品牌。
”

采访过程中，汽车服务世界了解到：这么多年，广之源坚持只做消费型会员、不做储值会员。

广之源的会员门槛并不算高，一年内累计消费200元那就可以成为会员，主要通过分级方式为会员提供不同等级的增值服务。
“主要分为五个等级，等级越高享受的福利也会越来越多。
这么多年下来，我们知道客户对储值的感觉并不好。
现在除了分级会员最多就是卖2次保养卡，3次卡都很少卖。
沈阳这边车主大多是一年做一次保养，2次卡他们已经要用2年了。
”

除此之外，广之源坚持通过做好服务和技术做好客户满意度。
“这是一根红线。
我们对这块非常重视，只要产生客户抱怨，总部都会介入，无一例外；介入的程度会根据事情的严重程度有所不同。
所有客户不满意的情况都会在回访电话结束后、自动在后台生成数据，最终以任务的形式发布。
大多数问题主要由店长进行解决；如果是制度上的问题就会一事一议。
整个过程总部都会通过微信、钉钉等软件跟进处理进度。
”

三、差异化项目秘诀：小活抓起、做好细节

在定位上，广之源选择核心做“主流客户的满意度”；而在项目上，广之源目前选择结合自身的实际情况做更多差异化。

汽车服务世界观察到，广之源门店的门头上几乎都有「精修开拓者」字样，个别门店是「精修·精养」。
“这是我们想要传递给车主的品牌特色，我们从2017年开始就一直做这一块动作。
”

这与广之源整个门店体系的基因有关。
“广之源大多数门店，初期都是维修业务为主，当时做特色项目设计的时候，我们想着既要做出差异、也要体现专长，最终决定突出‘精修精养’的概念。
”

广之源的精保·精养项目，核心包含28步换油作业流程。
“流程的设计理念是从小活抓起、做差异化的细节服务，让客户在养车这件事上有更多不同的体验。
”

他举了个例子。
“接待-环车检查-着车判断…通过精细化的车辆检查流程、以及标准化的换油保养流程为客户提供更好的服务体验，整个过程都是结合标准的工具单进行落地推动，我们有专门的精养包，服务结束后当场进行复检。
”

追求流程细化与极致体验的同时，广之源也要求高效的执行落地。

“我们的检查不叫预检，直接叫10分钟快检，包含轮胎、刹车片、刹车盘、油水项目（5油1水）、3个易损件、灯光几大块，整个下来也有20多步，但我们要求10分钟检查完，这些步骤都是我们结合门店实际运营中的经验总结后才应用的。
”

为了更加高效的做好精修·精修特色项目，广之源首先做的就是抓认知。

“从店长到SA再到施工组长，所有员工的认知必须全部打通，否则理念落不了地。
告诉大家什么是精修精养？为什么要提升标准？要做到什么标准才算达标？…这些认知角度的梳理工作，我们花了很长的时间。
”

当认知梳理工作进展到一定程度后，广之源开始推进精修·精养项目的落地。

“我们针对不同的员工等级有不同的培训和考核标准。
店长主要考核项目管理标准；服务人员主要考核接待标准；施工人员主要考核流程和精细化执行标准。
”

落地过程中，广之源还打通了一个反馈机制。
“通过回访电话或者车主满意度调查小程序-收集客户反馈信息-分析信息-反馈检验标准的落地程度和实用性-调整标准的执行细节，这个过程中听起来不难，但坚持下来并不容易。
”

四、“与其担心错过机会，不如沉下心来扎实干活”

广之源这种方式发展区域连锁，成功与失败的概率对半，正因如此，团队对于品牌的发展方向也更为慎重。

对于两年开了8家店的速度，团队几乎一致的定性是：“太快了，而我们现在不想快。
”

“这个速度对大多数区域连锁来说都算快，对我们这种还是摸索阶段的区域加盟型连锁来说更是如此。
我们不是激进派，做加盟也不是为规模。
”

“广之源现在不想快”并非团队的自谦之言。

从年初开始，广之源的总部到门店端都开始刻意放慢步伐，选择进入另一个非常重要的阶段。

“前两年发展有点快的时候，我们觉得有些东西要梳理得更明确些，所以今年的重心会放在两家规模店的打造上，之前说的第一个月目标60万产值的就是其中之一，我们会以最高标准/要求做好这两家店。
”

两家规模店在广之源汽车服务连锁品牌的发展史上，将会扮演着不一般的角色。
“我们想要梳理的东西很多，其中之一就是广之源后面到底怎么发展？多开大店还是多开小店？能发展成多大规模？…这些疑惑都要看两家规模店的打磨和验证。
其实就是慢慢建立我们的‘可复制、可标准化’运营管理模式。
”

当下，规模店最先承载了广之源品牌店的店面打造、人效提升等方面的摸索功能。

“比如工位的合理划分和员工配比。
前面的很多店因为面积有限，没办法做更多功能工位的相关划分，但我们其实很清楚，想要更高效的连锁化，就一定通过工位划分、员工配比之类的数据提高工位周转率，也就是提高效率，这样我们才能有依据、有标准、有速度的发展。
”

低成本、高效率，这是连锁发展的本质。
“同行愿意加入我们，也是希望可以通过共同打磨来做好这两块。
供应链效率方面我们已经在能力范围内做得比较好，门店施工等运转效率方面我们还可以做得更好。
”

中长远来看，两家规模店更是广之源对于当地市场店铺类别的一种探索。

“沈阳这个市场，汽修店的类别一直分得很清楚：保险事故车店、美容店、维保店、轮胎店…各自有不同的经营特色和定位，广之源的两家规模店就是要打破这个常规，要做出综合一体规模专业服务模式。
这其实也是我们区别于猫虎狗的模式，因为这种程度的规模化、对人员管理能力的要求会更高，对广之源来说也是一种挑战，过程中我们会不断调整。
”

作为区域加盟连锁体系，包括刘春朗在内的广之源合伙团队其实有重重考量。
“加盟商愿意加入是出于信任，但不管怎样开店都是为了赚钱，我们需要更好地满足这点。
”

按照预计，打造这两家规模店将会花1年半到2年时间。
“这个时间必须花。
过程中我们不设定开店目标、也许会开些300-400平小店，大前提是顺其自然得开、不强求。
等到规模店梳理到位后，再看要走多快。
”

相较于前两年的发展，如今的广之源等于暂停了主动扩张的步伐、进入内部摸索阶段。
“我们也有想过，像我们这样停下脚步尝试，会不会错过市场的发展机遇？但深思熟虑后还是决定必须一试。
就像打仗一样，如果本身的战略都没有统一意见，那么后面能打胜仗的概率可能会更低。
”

回过头来看，广之源如今的发展状态与团队预期的差不多。
“当初大家合伙发展汽服连锁化的时候，就知道这段路走下来不会很容易，边走边摸索大概率是常态，不能盲动。
但我们的初心不变，未来相当长一段时间内还是会核心围绕沈阳继续开店。
”

“与其担心错过机会，不如沉下心来扎实干活。
区域连锁本身资源禀赋等条件有限，所以更要稳扎稳打地走。
”刘春朗这般说道。